       企業績效考核與薪酬體系設計培訓

第一部分 績效管理概述
作為績效管理的推行者，需要將推行績效當作一個產品來看，既然是產品，就需要滿足客戶的需求，那么，推行績效需要什么的“產品”，每個產品的難點在什么地方？
一.人力資源部設計績效管理體系的三大產出
績效制度需要包含的內容是什么
指標體系
績效合同需要包含的內容是什么
二.績效管理效果不好的問題分析
1.企業建立績效體系所面臨的方法問題；
以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
短期考核還是長期考核？
短期利益還是長期利益？
關鍵業績還是非關鍵業績？
績效管理如何與戰略接口？
KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2.經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
傳統文化對績效管理的影響
為什么不愿意實現大大超額目標
為什么推行績效管理這么困難？
3.管理基礎對推行KPI的影響
第二部分：績效管理制度的設計
績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設計制度重要的就是需要明確如何將績效的結果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？
一、績效制度設計——考核所采用的方法
1.行為還是業績
2.模糊感覺判斷法；
3.關鍵事件法
4.360°評估的是是非非；
5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業依然采用強制分布法；
6.績效排名容易被吐槽的問題點分析
要不要排名？
績效排名設幾檔才合理；
績效排名每個檔次設計什么比例才合理；
誰和誰排名幾個三種常見的方式的優缺點設計；
部門人數很少怎么排名？
主管是否要和員工一起排名？
按照編制排名還是按照實際人數排名？
經理給員工輪流坐莊怎么辦？
排名是要激勵大多數，還是激勵一小部分人？
排名的程序
7.kpi與okr；
8.幾種方法之間的關系
二、績效管理的周期
1.短期考核與長期考核
2.短期與長期如何結合
3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？
第三部分如何建立公司以業績為核心的指標體系與績效合同
一、KPI操作中的幾個基本問題
1.評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負面行為
2.為什么一設置指標，部門就找借口——可控不可控問題
3.選擇kpi的維度
為什么考核指標總是得100分——有效性
為什么找出來一堆指標，卻指標落實不下去——操作成本
區分度
二、平衡計分卡——公司整體指標的設計
績效管理，往往需要和公司的戰略結合，如何與公司的戰略結合？需要編制戰略地圖，戰略地圖的核心思想是什么？如何編制？編制出了戰略地圖后，如何變成公司、部門的考核指標？、
1.什么是平衡計分卡；
2.企業操作平衡計分卡的誤區；
3.戰略與平衡計分卡有什么關系？——戰略與戰略地圖；
4.編制戰略地圖的四大步驟
5.戰略地圖編制需要注意的10個問題
6.平衡計算分卡落實的三種方式；
7.如何從公司戰略地圖中識別出指標
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1.指標分解所需要解決的問題
團隊業績與個體業績之間的矛盾
2.分解指標的2種基本思想
按照驅動因素分解指標；
按照責任人分解指標；
3.按照驅動因素分解的四種方法
按照指標的結構分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關鍵控制點法；
四種方法的優缺點；
企業如何結合自己的實際情況選擇分解的方法；
4.分解KPI指標的注意問題：
權利對指標分解的影響、
組織結構的影響、
職責劃分對指標分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標分解的影響
四．指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數據來源如何確定？
1.為什么需要定義KPI
2.財務指標定義時，需要注意的問題；
銷售收入類指標需要注意的問題
成本指標考核需要注意的問題
費用類指標需要注意的問題
3.非財務指標，定義時需要注意的問題；
4.指標的數據搜集不到或者渠道有問題，都會導致指標無法落實，誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？
五、無法量化任務指標如何定義——職能部門考核問題
職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？
1.職能部門工作的特點；
2.難度不同的任務如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何處理？
4.誰來制定任務？
5.臨時任務多如何處理？
6.任務指標的定義模式；
7.不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？
六．目標值的確定
每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現？
1.設定目標的痛苦；
2.沒有歷史數據怎么辦？
先定目標在修改，還是先不考核，先積累數據再考核？
3.原點法定目標？還是突破法定目標？
4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5.突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？
6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法
7.資源配置對目標設定的影響——內部招投標與對賭制
8.淡季旺季，對目標設定的影響；
9.制定目標的程序
10.目標沖突的處理
七、KPI的計分方式
企業到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？
1.計分規則有哪些類別
比率法；
層差法；
說明法；
2.計分規則設計要素
要不要封頂？
難度不同怎么區分？
要不要倒扣分
不同計分規則設計的要素；
八．權重的設計
1.什么是指標的組合方式；
2.組合方式的種類；
3.設置權重的步驟與注意問題；
第四部分 不同部門考核設計的注意問題
不同類別的部門，群體，如何綜合運用前面的所有的知識，設計其績效合同？
1.部門經理的考核模式
業務部門與職能部門經理的績效模型
績效合同要點
2.銷售部門員工的績效模型與考核特點
3.研發部門員工的績效模型與考核特點
4.職能部門員工的績效模型與考核特點
5.生產員工的考核模型與績效特點
6.績效制度編寫需要注意的問題
第一部分 概述
二個目標，一個核心，五大基本要素
一、薪酬設計的目標是什么
二、員工關注薪酬的問題點：勞動所得與公平問題
三、企業關注薪酬的問題點：投入產出比、管理手段、市場行情
四、薪酬設計考需要考慮的問題點：
職位、技能、市場、業績、企業的財務狀況
五、薪酬設計的矛盾點：
以崗定薪還是按照技能定薪？
能力強的人業績一定好嗎？——按照技能還是按照業績定薪
我們認為重要的職位就一定薪酬高嗎？——內部公平與外部公平的矛盾
公司業績好，個人業績不好獎金如何發？——團隊與個體的矛盾
按照績效排名發錢還是按照考核分數發錢？——績效工資的問題
營銷人員是按照提成制？還是獎金制？
第二部分
一、崗位分析：
1. 崗位分析的三大目標
優化分工與職責設置
編制任職資格
確定編制
2.職責編制的方法
如何開展部門職能和崗位說明書的編制？
職責編制的方法；
分工需要考慮的問題；
縱向分工
橫向分工——專業化還是工作擴大化
如何編制崗位職責；
3.任職資格與晉升通道的設計
職位族劃分與晉升通道的設計；
崗位任職資格編制的方法；
4.如何確定編制的工具方法
業務數據分析法；
勞動效率定編法；
比例法；
預算控制法；
第三部分 薪酬設計
一、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
內部同事之間互相攀比工資高低，企業需要統一的一把尺度進行價值衡量
1.內部互相攀比——為什么要職位評估；
2.職位評估所使用的方法；
3.常見的職位評估的工具介紹；
4.各種職位評估模型的傾向性；
5.如何設計或者選擇職位評估模型；
6.職位評估的程序與注意問題；
7.職位評估演練；
二、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
一旦薪酬脫離了市場行情，要么企業找不到合適的員工，要么現有的員工會離職。所以，企業需要了解薪酬的市場行情，同時用自己的薪酬水平與市場進行比較，進而進行薪酬決策，才不會脫離外部環境。
1.招不到人或者人跑了怎么辦？——外部公平性；
如何自己做薪酬調查；
界定市場需要考慮的問題
調查需要調查什么樣的內容
如何對調查的結果進行統計和分析
什么企業適合自己調查
2.外部資料獲得數據如何選擇渠道
3.如何選擇薪酬調查公司；
4.如何處理薪酬調查的數據——回歸曲線的編制；
5.內部公平與外部公平不一致應該如何處理
6.如何確定薪酬水平；
競爭對薪酬水平的影響
企業的發展階段對薪酬水平的影響
工作的可替代性對薪酬水平的影響
企業的財務狀況對薪酬水平的影響
7.酬決策建議案例
三、薪酬結構的劃分；
薪酬的帶寬設計不合理，要么薪酬體系很快被突破，要么有些崗位的人無法引進，如何設計合理的帶寬？另外，固定薪酬浮動薪酬是一個什么樣的比例合理？績效的錢從哪里出，都是企業不得不面對的問題
1.什么是薪酬結構；
2.各項工資結構及功能，具體如何運用？
3.薪酬的幅度與重疊度的計算；
4.寬帶還是窄帶；
5.薪級的劃分；
6.固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
績效薪酬的錢誰出？-你要動誰的奶酪
行業特點——個人的努力程度對效益的影響與績效薪酬比例的關系
管理層次——高層、中層、基層拿出一個什么比例才合理？
歷史傳統——公司的文化傳統對績效薪酬比例的影響
職位序列——營銷、研發、生產、職能部門，拿出什么比例才合理？
四、薪酬與能力的關系
為什么需要按照技能定薪？什么時候不要按照技能定薪酬？很多企業都走過這樣的彎路，我們如何避免走彎路？
1.薪酬為什么需要和能力掛鉤——某企業薪酬困境
2.什么情況下需要與能力掛鉤——所有職位都要設置技能 工資嗎？某企業的勞動效率與技能工資關系的分析
3.技能薪酬幫助企業解決的三個問題；
4.如何評估員工能力；
知識、技能、職業素養
5.加薪是以能力為核心，還是以業績為核心；
五、營銷人員工資發放需要考慮的問題
提成還是獎金，是營銷人員績效工資發放的兩大類方法，什么時候用提成制？什么時候用獎金制？提成制需要注意什么問題？
1.提成制與獎金制的特點
2.什么時候用提成，什么時候用獎金
發展階段、管理水平、管理層級、行業特征
3.提成制需要注意的問題點
提成的比例如何定？
抓住幾個客戶，沒有進取心怎么辦？
業務員爭奪資源，怎么辦？
業務員急功近利怎么辦？
六、獎金制操作中需要注意的問題
除了營銷的提成與生產的計件制以外，企業內的崗位都是獎金制，獎金制操作中需要注意什么問題？年終獎，老板往往希望與公司業績、部門業績、個人業績掛鉤，應該如何掛鉤？
按照分數發還是按照績效排名；
七、獎金設計與外部因素的影響
行業市場劇烈變化，大大超過目標，或者遠遠沒有達到目標，獎金沒有封頂或者保底，獎金是發還是不發？ 如何規避這種風險？
1.老總的獎金究竟該不該發？
2.采購經理的獎金究竟該不該發？
3.如果過濾外部因素的影響；
八、年終獎設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；
1.幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；
2.幾種模式優缺點的對比；
3.集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？
九、研發人員的項目獎金應該如何發放
研發人員按照項目發錢，經常出現挑肥揀瘦，應該如何處理？項目內部成員的錢應該如何分配才公平合理？
1.項目整體獎金應該如何確定
2.項目成員如何分配？
十、發獎金的周期
1.獎金周期與考核周期；
2.年終獎還是年中獎；
3.時機選擇要考慮的要點；
4.獎金的滯后性；
十一、薪酬管理
如何分析薪酬體系是否起到了激勵作用，體系是否有效，是老板非常關注的問題，投入就必須有產出，如何從宏觀微觀角度分析薪酬？
1.薪酬分析；
企業宏觀的薪酬分析——投入產出；
微觀的薪酬分析——內部競爭比率與外部競爭比率；
企業如何進行人工成本管理？人工成本是如何構成的，如何進行分析與風險控制？
2.如何給員工設計加薪
按照業績考核成績加薪；
分數與排名對加薪的影響；
按照能力加薪；
按照能力與業績綜合考慮加薪；
按照能力與業績與員工在寬帶中的位置加薪；